Für Frauen tun sie (fast) alles

Image, Fairness, Politik, Profit: Aus ganz unterschiedlichen Gründen erscheint es Unternehmen attraktiv, Führungspositionen mit Frauen zu besetzen. Entsprechend breit ist die Diskussion darum, wie das konkret aussehen soll. Dabei kann man in so manche Falle tappen.

Gender Diversity: Ein paar Zahlen vorab

4: Zahl der Frauen im Vorstand von DAX30-Unternehmen
89: Zahl der als Präsidentinnen oder Regierungschefinnen gewählten oder ernannten Frauen seit 1940 weltweit
2: Um 2 Prozent ist die norwegische Wirtschaft seit Einführung der Frauenquote gewachsen.
80: 80 Prozent aller Kaufhandlungen werden unter Beteiligung von Frauen getätigt

In Deutschland kann eine Frau Kanzlerin werden. Selbstverständlich sollen Frauen Karriere machen, wie es ihnen passt. Auch Unternehmen unterstützen das vollmundig. Als jetzt aber eins von ihnen Frauenförderung mit harten Zielzahlen verbindet, reichen die Reaktionen in den anderen Chefetagen von Verwunderung bis zum offenen Widerstand. Nur nachziehen will niemand.

Den Anstoß gibt die Deutsche Telekom. Sie verkündet im März 2010: Bis Ende 2015 sollen drei von zehn Führungspositionen mit Frauen besetzt sein. 30 Prozent: Die Frauenquote ist wieder da. Vorstandsvorsitzender René Obermann begründet sie auch noch mit einer „handfesten Notwendigkeit für den Erfolg“. Damit startet eine aktuelle Diskussion.

Plötzlich erwägt Familienministerin Kristina Schröder erstmals Zwang: Zusammen mit Justizministerin Sabine Leutheusser-Schnarrenberger will sie ein Gesetz vorlegen, das den Firmen vorschreibt, auf Führungsebene eine Frauenquote festzulegen und zu veröffentlichen. Damit wäre zwar nicht gesagt, wie hoch der Frauenanteil sein muss. Aber wenn ein Unternehmen seine Quote nicht bekanntgäbe, verstieße es gegen das Gesetz. Nun stürzen sich sogar die Populärmedien auf die Idee: Im Juli startet die Zeitschrift „Cosmopolitan“ eine Kampagne für ein Gesetz, das von Unternehmen eine 40-Prozent-Quote für Frauen in Führungspositionen verlangen soll.

Frauenquote – ein alter Hut?

Empörung tönt durch die Wirtschaftswelt mit einem Dreiklang aus Argumenten: Das brauchen wir doch nicht, wir tun von allein genug! Das ist doch ungerecht, bei uns geht es streng nach Leistung! Das ist doch unangenehm, niemandem soll hinterher „Quotenfrau“ geschimpft werden! Nun ja: Das kennen wir doch alles schon.

1979 legt die Partei Die Grünen gleich bei der Gründung fest, die Hälfte der Ämter sollen Frauen bekommen. Es dauert keine neun Monate, da ist das Stigma „Quotenfrau“ geboren. Zwanzig Jahre später scheitert die damalige Familienministerin Christine Bergmann daran, ein Gesetz durchzubringen, das die Vergabe öffentlicher Aufträge an Frauenförderung bindet. Zu diesem Zeitpunkt haben in Deutschland 3,7 Prozent der Führungskräfte ein weibliches Gesicht. In den Vorständen der 30 Dax-Unternehmen sitzen ausschließlich Männer. Ändern soll das statt eines Gesetzes eine freiwillige Vereinbarung zwischen Wirtschaft und Politik.

Doch erst rund sieben Jahre später nimmt Barbara Kux im Vorstand von Siemens Platz. Und das war’s auch schon. 2010 gibt es immerhin vier Dax-Spitzenfrauen. Nimmt man sämtliche Vorstände der 200 größten deutschen Unternehmen zusammen, findet man 21 Frauen. Unter 833 Männern.

Auch im Mittelstand erregen Frauen noch Aufsehen, wenn sie an der Spitze stehen – zum Beispiel, wenn es sich bei ihrer Firma nicht um eine Backstube, sondern um die Bayerische Börse handelt. Christine Bortenlänger wurde im Jahr 2000 die erste Frau, die eine deutsche Börse leitete – als 33-jährige, alleinerziehende Mutter. „Bei der Börse habe ich mich wegen meines Fachwissens und meiner Ausbildung empfohlen“, sagt sie heute. So befasste sich etwa ihre Dissertation mit der Börsenautomatisierung – zu jener Zeit ein brennendes Thema in der Branche.

Lange Zeit hat sich Christine Bortenlänger gegen eine Frauenquote gewehrt. Sie war der Meinung, dass Qualität und Leistung letzten Endes überzeugen werden. „Aber ich bin nun zehn Jahre Vorstand der Bayerischen Börse und Geschäftsführerin der Börse München, und in diesen zehn Jahren hat sich in meinem Umfeld – im Management der Finanzbranche – wenig bis nichts geändert“, sagt sie. „Wie es schon im Volksmund heißt: „Gleich und Gleich gesellt sich gern“, neigen Männer dazu, Männer einzustellen.“ Um diese Gewohnheit zu durchbrechen, hält sie eine deutlich spürbare Frauenquote für den richtigen Weg: Etwa 40 Prozent in den Aufsichtsräten sollten es schon sein.

Wie Männer in den Aufsichtsrat kommen – und Frauen den Umsatz steigern

Aber da muss man erst einmal hinkommen. Um herauszufinden, wie, kann man zum Beispiel Frauen befragen, die schon dort angekommen sind. Das übernimmt eine Studie des internationalen Management-Netzwerks EWMD (European Women’s Management Development Network) und der Helga Stödter-Stiftung. In der Welt der Aufsichtsräte stößt Projektleiterin Carola Eck-Philipp auf Überraschungen: „Die Aufsichtsrat-Besetzung ist kein professioneller Prozess“, stellt sie fest.

„Auf den unteren Führungsstufen gibt es Assessment Center, Job Description et cetera. Aber ganz oben vor allem Beziehungskapital: Wer kennt wen?“ Daraus ergibt sich für sie auch die Erkenntnis, dass Frauen den Wert des Netzwerkens viel zu niedrig einschätzen. Netzwerken sei auf allen Ebenen entscheidend für den Erfolg –auch in Sachen Aufstieg. Trotzdem ist das EWMD per Mitgliederbeschluss für eine Frauenquote.

Carola Eck-Philipp verwendet bloß lieber den Ausdruck „Gender-Balance-Quote“. Die Idee dahinter: Beide Geschlechter werden mit einem Mindestanteil von 30 oder 40 Prozent berücksichtigt. Aber eine Quote muss es sein. „Norwegen hat gezeigt, wie einfach und schnell es geht, und zwar ohne Umsatzeinbußen“, sagt Eck-Philipp. „Und wir dümpeln ohne Quote weiterhin dahin.“

Frauenquote in Norwegen

In Norwegen nimmt Anfang des neuen Jahrtausends die Idee Form an, Aktiengesellschaften per Gesetz Besetzungsvorschriften für den Aufsichtsrat zu verpassen. Das beträfe rund 370 Firmen. Je konkreter über einen 40-Prozent-Frauenanteil diskutiert wird, desto mehr verlegt sich die Wirtschaftswelt auf Drohgebärden. Woher man denn auf einmal all die hochqualifizierten Frauen nehmen solle, fragen viele. So eine Regelung würde dazu führen, dass kompetente Männer durch inkompetente Frauen ersetzt würden, und das könne doch der Wirtschaft nicht guttun. Und schließlich: Wenn das durchginge, sähen sich viele Unternehmen gezwungen, die Börse zu verlassen. Trotzdem führt Norwegen 2003 als erstes Land der Welt eine 40-Prozent-Frauenquote für staatliche und für börsennotierte Unternehmen ein. 2005 ist der Frauenanteil auf 17,8 Prozent gestiegen. Daraufhin legt die Regierung nach: Wer bis 2008 die Quote nicht erfülle, müsse damit rechnen, dass seine Firma geschlossen wird. Inzwischen folgen alle betroffenen Firmen der Vorgabe, andere lassen sich anstecken. Niemand musste kapitulieren. Im Gegenteil: Seit Einführung der Frauenquote ist die norwegische Wirtschaft durchschnittlich um zwei Prozent gewachsen.

Solche Beispiele wecken die Strategieberater. Sie untersuchen, wie sich die Anwesenheit von Spitzenfrauen auf Unternehmen auswirkt. Denn während Frauenförderung zunächst vor allem Imagepolitur war, mit deren Hilfe Unternehmen fair glänzen wollten, gilt sie jetzt als umsatzfördernde Maßnahme.
Firmen mit einem hohen Frauenanteil können bessere Ergebnisse vorweisen, erzielen höhere Renditen – und auch der Börsenkurs zieht stärker an. Das entdeckt die Strategieberatung McKinsey in ihrer inzwischen dreiteilige Studie „Women Matter“. Dann geht es an die Ursachen. Von den neun zukunftsweisenden Führungsqualitäten, die McKinsey herauskristallisiert, werden fünf häufig von Frauen angewendet. Sie führen Diskussionen sachlicher, setzen Entscheidungen konsequenter um und nutzen ihr soziales Talent, um andere für die gemeinsamen Ziele zu motivieren.

Offenbar verändern sie damit die Unternehmenskultur. Eine Frau allein bewirkt diesen Wandel allerdings nicht, so die Studie. Mindestens drei brauche das Spitzenteam, damit der gewünschte Effekt eintritt. Den bringt nicht die Anpassung an eine Männerwelt, sondern eine Mischung der Führungsstile. Deshalb liegt Diversity Management im Trend.

Diversity Management: Unterschiede nutzen (und Diskussionen aushalten)

Bei BASF etwa hält man von Quoten nichts. Stattdessen startet der Chemiekonzern 2008 ein Programm namens „Diversity & Inclusion“. In Pilotprojekten in Europa, Nordamerika und Asien analysiert ein Team Erfolgsfaktoren und prüft, welche Maßnahmen zu Verbesserungen führen. Die Ergebnisse schlagen sich im Arbeitsalltag beispielsweise darin nieder, dass das Unternehmen auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie setzt, so Alexandra Kutschenreuter, Pressesprecherin bei BASF: „Frauen und auch Männer profitieren bei uns von Möglichkeiten wie Teilzeitarbeit, Home-Office Arbeitsplätzen und flexiblen Arbeitszeitmodellen. Hinzu kommt unser Angebot an Kinderkrippen und adhoc-Kinderbetreuung, zum Beispiel an unserem Stammsitz in Ludwigshafen.“

Gerade die großen, weltweit tätigen Firmen setzen auf Diversity Management. Die entsprechenden Abteilungen sind vor allem mit Messen und Planen beschäftigt. Bei Daimler etwa überschaut Ursula Schwarzenbart die Zahlen für das, was die Firma Zielkorridore nennt. Doch gegen eine gesetzlich vorgeschriebene Quote wehrt sich die Leiterin des Global Diversity Office: „Die Förderung des Wettbewerbs der Unternehmen untereinander durch eine jährliche Veröffentlichung des Anteils von Frauen in Führungspositionen halte ich für deutlich produktiver.“

Jede fünfte soll bei Daimler bis 2020 mit einer Frau besetzt sein. Der Weg dahin ist alles andere als ein Spaziergang. Schwarzenbart sorgt unter anderem dafür, dass bei Stellenbesetzungen stets mindestens zwei Bewerberinnen in der Endauswahl landen. Ihre Abteilung kontrolliere zudem, wie hoch der prozentuale Anteil von Frauen bei den tatsächlichen Ernennungen sei. „Das führt zu lebhaften Diskussionen“, berichtet sie. „Letztlich sind es diese Diskussionen, die uns helfen, Diversity im Unternehmen zu einer gelebten Aufgabe von allen Führungskräften zu machen.“

Diversity Management
Das Konzept stammt aus den 90er Jahren: Unternehmen verzichten auf Einheitlichkeit und schauen darauf, dass Geschlecht, Herkunft, Alter und so weiter beim Personal möglichst breit gestreut sind. Dahinter steckt die Idee, dass gemischte Teams auf mehr, neuartigere und ausgewogenere Ideen kommen als gleichförmige Arbeitsgruppen und man mit ihnen verschiedene Kunden und Zielgruppen besser bedienen kann. Für Frauen heißt das beispielsweise, dass sie sich nicht mehr an eine Männerwelt anpassen, sondern ihren eigenen Stil mitbringen sollen. Damit die Unterschiede nicht aufeinanderprallen, sondern sich gegenseitig ergänzen, werden Führungskräfte oft gezielt auf die Arbeit mit gemischten Teams vorbereitet. Im Zuge dieses Trends setzt sich mehr und mehr der Begriff „Gender Diversity“ gegen „Frauenförderung“ durch.

Nachwuchsförderung und Frauenfußball

Um später genug weibliche Talente für die Top-Ebene zur Auswahl zu haben, setzen viele Unternehmen früh an. Sie legen Programme für Studentinnen oder Schülerinnen auf – insbesondere in den so genannten MINT-Fächern. Mathe, Informatik, Naturwissenschaft und Technik gelten noch immer als Männerdomäne. In einem anderen Karrierefeld fehlen Frauen eher deshalb, weil es schlicht übersehen wird: im Versicherungsvertrieb. Das möchte Christina Bersick ändern. So sagt die Leiterin des Personalmarketing und Recruiting bei der Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG: „Nirgendwo im Unternehmen wird einem jungen Akademiker so schnell Verantwortung übertragen wie im Vertrieb. Und nirgendwo lernt ein Hochschulabsolvent so schnell, was einen jungen Manager erfolgreich macht und was das Gegenteil bewirkt.“ Weil insbesondere weiblicher Nachwuchs fehlt, veranstaltet die Allianz Karriereworkshops für junge Frauen, die sich zuvor nicht die Bohne für den Vertrieb interessierten. Bei „Kein Tag wie der andere“ erfahren sie, welche Karrierechancen sie im Vertrieb der Allianz haben, und lernen Mitarbeiterinnen aus der Region persönlich kennen. Dazu lockt das Unternehmen mit bewusst fachfremden Vorbildern: „Im Anschluss erleben die Interessentinnen während des Frauenfußball-Länderspiels live, wie Frauen auch in typischen Männersportarten Einsatz und Höchstleistungen zeigen.“

Vorbilder in der Geschäftswelt fehlen immer noch. Der „Führungskräfte-Monitor 2010“ des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung stellt fest, dass der Frauenanteil unter Führungskräften stagniert; seit 2006 liegt er bei 27 Prozent. Und je höher die Funktion in einem Unternehmen sei, desto geringer sei die Wahrscheinlichkeit, dass diese von einer Frau ausgeübt wird. Das sind die Fakten. Breit gestreut sind hingegen die Ansichten, welche Ursachen das hat und wie man sie überwinden kann.

Vorbildliche Männer

„Das größte Handicap für Frauen ist der traditionsorientierte Mann. Dessen Mentalität erschwert Frauen den Aufstieg und den beruflichen Erfolg“, findet etwa Ulrike Detmers. Theoretisch wollen Männer sich beteiligen, wie entsprechende Studien zeigen. Praktisch lässt aber doch manch einer den Wäscheberg links liegen oder seine Frau aus einem Geschäftsessen holen, weil der Kleine so unruhig ist. Inzwischen hat zwar die Politik einen finanziellen Anreiz geschaffen, mit dem Väter ein paar Wochen Elternzeit nehmen sollen. Trotzdem hinterfragen nur wenige Frauen, warum es eigentlich allein ihre Aufgabe sein soll, Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen. Ulrike Detmers greift dabei zu einem äußerst probaten Mittel: zum Lob.

Männer bekommen von ihr eine Auszeichnung – den „Spitzenvater des Jahres“. Der Preis soll Männern den Weg zeigen, wie man sich von herkömmlichen Rollenerwartungen befreit. „Mit dem Spitzenvater mache ich öffentlich, dass Kinder, Küche und Karriere Männersachen sind.“ Und Ulrike Detmers macht ihnen gleich auch noch vor, wie eine Frau ein Unternehmen erfolgreich leitet: Die 54-Jährige ist Mitglied der Geschäftsführung und Gesellschafterin in der Großbäckerei-Gruppe Mestemacher. Aber das ist nur die halbe Miete. Sie hat auch ein Büro an der FH Bielefeld. Dort lehrt die Professorin für Betriebswirtschaftslehre Personal- und Organisationsmanagement.

Sie befürwortet die Frauenquote und hält Diversity-Management und Mentoring für wichtige Methoden zur Frauenförderung in Managementpositionen. Zudem findet sie, dass Arbeitgeber sich an den Kosten der Kinderbetreuung von Arbeitnehmern beteiligen und flexible Arbeitszeiten zulassen sollten. Ihren Studentinnen wiederum gibt sie folgenden Rat mit auf den Weg: „Lebenskonzepte mit dem Partner besprechen und den Partner, wenn er der Richtige ist, konzeptionell ‚festnageln’. Internationale Arbeitgeber kennen lernen und sprachliche sowie interkulturelle Kompetenz entwickeln. Und sich nicht unter Wert verkaufen.“

Ans eigene Näschen gefasst: Wo bleibt die Strategie?

Viele Frauen verkaufen sich tatsächlich unter Wert. Lange Zeit haben sie sich gegenseitig eingebläut, sie müssten besser sein als Männer – nur um jetzt zu erkennen: Dafür gibt es keine Fleißkärtchen. Ich werde bezogen auf meine Aufgaben, meine Verantwortung und meine Leistung nicht angemessen bezahlt, und darüber will ich verhandeln – das war eins der brennenden Themen in diesem Jahr, berichtet Cornelia Edding von der Business Women School der Bertelsmann Stiftung. Auch jenseits der Veranstaltung coacht die Psychologin Führungskräfte. Einen typisch weiblichen Führungsstil kann sie dabei nicht ausmachen. Das sei sehr individuell. Aber viele Frauen machen dieselben Fehler.

Zum Beispiel warten sie darauf, dass andere ihnen den Weg ebnen oder sie zu spannenden Aufgaben einladen. „Tüchtigkeit führt leider nicht zum Aufstieg“, sagt Edding. Selbst dann nicht, wenn eine Frau Doktor mit drei Kindern leitende Aufgaben in einem internationalen Unternehmen stemmt: „Viele Entscheider verbinden mit dieser Art effizienter Lebensgestaltung eher die Fähigkeiten einer guten Chefsekretärin.“ Frauen, so Edding, sollten lernen, ihre Karriere mit Entschlossenheit, machttaktischen Kompetenzen und einer realistischen Selbsteinschätzung anzupacken: Wie trickreich kann man handeln, ohne sich hinterher schlecht zu fühlen? „Wer aufsteigen will, muss das strategisch planen und taktisch angehen. Viele haben nicht die falsche Strategie, sondern gar keine.“

Heimarbeit oder Kinder im Büro – wenn Unternehmen flexibel werden

Bei der Strategieplanung dominiert für viele Frauen die Kinderfrage. „Ich habe es nachträglich sehr begrüßt, schon so früh – mit 21 Jahren – Mutter geworden zu sein“, sagt Christine Bortenlänger. „Während des Studiums konnte ich so die Betreuung im Kleinkindalter ganz gut bewerkstelligen.“ Als sie ihre Karriere bei der Börse startet, geht ihr Sohn bereits in die Schule. Sie rät dazu, mit dem Kinderkriegen nicht zu lange zu warten. Das gelte im Übrigen auch für Männer. Bei den meisten Akademikerinnen kommen die Kinder aber viel später. Das hat auch seine Vorteile: Wer sich mehrere Jahre auf der Karriereleiter bewährt hat, den will das Unternehmen halten – internes Wissen, Kundenkontakte und Erfahrung lassen sich eben nicht so schnell ersetzen.

Deshalb schaffen so manche Unternehmen ein Umfeld, in dem Mütter schnell wieder auf ihren Posten zurückkehren können. Moderne Technik erlaubt es, von zu Hause aus gemeinsam an Präsentationen zu arbeiten, Konferenzen abzuhalten oder auf interne Dokumente zuzugreifen. Zudem entwickeln sich familienfreundliche Arbeitsmodelle wir Jobsharing, Teilzeit oder Teleheimarbeit. Oder die Kinder kommen mit zur Arbeit: Daimler etwa arbeitet daran, bis zum Jahr 2012 insgesamt 570 Betreuungsplätze für Kinder zwischen acht Wochen und drei Jahren zu schaffen.

In kleineren Firmen reicht dafür oft die Zahl der Mitarbeiterkinder nicht. Stattdessen finden sich dort zuweilen ganz individuelle Lösungen, weil auf der Chefetage jeder Mitarbeiterinnenname auch ein Gesicht hat. In beiden Fällen kommt es immer stärker auf die Qualität der getanen Arbeit an. Und weniger darauf, wie lange jemand dafür im Büro gesessen hat. Männer wie Frauen können statt der Stechuhrpedanterie „9 to 5“ und des Präsenzgegockels „24/7“ auch das Endergebnismodell „wann du es für richtig hältst“ wählen. Mit solchen Arbeitsbedingungen rüsten sich Unternehmen für die Zukunft. Denn womöglich müssen sie sich demnächst um Bewerberinnen reißen: Schon jetzt beklagen manche Branchen einen Fachkräftemangel, und die Jungs fallen in der Schule hinter den Mädchen zurück.

Chancengleichheit, Gleichberechtigung, gleicher Lohn für gleiche Arbeit – die dahinterstehenden Probleme sind noch nicht gelöst. Aber mit dem Gleichseinmüssen ist es vorbei. Inzwischen geht es nicht mehr darum, wer oder was besser ist. Oder schlechter. Anderssein hat heute einen eigenen Wert. Doch diese Idee muss sich in vielen Köpfen erst einmal durch eine Menge Holz bohren. Auch bei Frauen.